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小米生態鏈:貴在格局感與收放度
[日期:2019-6-26] [閱讀:95] [關閉] [返回]
 

  在小米生態鏈業務模式的探索過程中,雷軍核心團隊對生態鏈的組織模式與管理模式進行了同步實踐與創新,取得了一整套非常寶貴的經驗與方法,歸納起來還是兩個點、六個字:格局感、收放度。

  格局感就是指要成就偉大的事業,必須建立起一個偉大的組織。如何才能在移動互聯與大數據時代建立起一個龐大的組織呢?如果按照工業或PC時代的方式建立一個企業王國,顯然無法支撐業務模式的高速增長。必須以更高的使命與理念、更大的格局與胸懷,創立一個龐大的創業者家族,孵化一批種子企業家,與眾多生態鏈企業形成持續發展的“命運共同體”。

  收放度是指要有序地點火,不是無序地放火。雷軍團隊意識到要演繹商業大格局,必須具有組織大智慧。如何才能創立一套保障企業家族生生不息、持續繁衍的組織管理機制呢?小米與生態鏈企業在責權的“收與放”上如何保障沖擊力與持續性的平衡呢?生態鏈企業的業務邊界與內部競爭度如何控制呢?小米在探索組織與管理機制的過程中,從竹林生態的演化中得到了啟迪。在篩選“技術黑馬”(技術研發高手),培育與賦能“技術黑馬”,伴隨其轉化為創業家、企業家的實踐中,摸索出了一系列行之有效的方法論。當然這套組織模式與管理機制還在持續改進與創新中,小米決策層對未來充滿著信心。

  機制設計與管控模式的創新

  組織構建:基因傳承

  小米的核心價值觀與文化基因在公司創業的前幾年,已逐步形成。劉德是雷軍核心管理層的骨干。在生態鏈模式探索之初,雷軍就任命劉德為總統籌,先從小米原體系中抽調了部分資深工程師,作為種子骨干構建起了生態鏈企業系統。初建的生態鏈就具備了以下幾個優勢:第一,種子骨干在小米經歷了4~5年的實戰鍛煉,經驗豐富;第二,種子骨干對小米的價值觀高度一致,利于文化基因傳承與創新;第三,種子骨干是早期小米持股較多的人,內部叫做大股東,他們不會被短期利益誘惑;第四,種子骨干對母公司情況熟悉,利于各生態鏈公司與總部資源平臺的高效對接。

  調控模式:“欲擒故縱”

  小米生態鏈管理的不是幾家企業,而是幾十家,甚至幾百家企業,如何才能在動態激烈的市場競爭中與他們休戚與共,互利共贏呢?劉德認為在把控主線,即業務與產品投資的主方向上,充分發揮眾多生態鏈準企業家的群體智慧,賦予他們更多的自主權、決策權、管理權,這樣才能持續激發“技術黑馬”的創造力與奮斗激情。生態鏈公司發展的第一年,在管理上由生態鏈企業一哥全權負責。第二年則實行小組決策制,重大決策由生態鏈企業的決策小組集體討論后決定。為了保證重大決策的合理性,劉德設定了一個限制的機制,就是總部擁有對立項的一票否決權,但不擁有決策權。這一機制既可以保障生態鏈企業的創新沖動,又可規避較大的投資風險。小米生態鏈總部現有170多人,主要擔負著給予生態鏈企業的各種賦能職責,“欲擒故縱”的“間接管理”高效有序,幾千人的生態鏈研發人員達到了普通企業幾萬人的開發效率,這種管理模式的創新具有時代價值。

  經營模式:適度競爭

  首先,適度競爭體現在“母子關系”上。一些生態鏈企業在生產“小米”“米家”品牌的同時,也在發展自有品牌,實現“小米生態鏈+自有產品鏈”雙軌道發展。例如小米生態鏈中的“獨角獸”公司:華米和潤米。華米在借力小米打造爆款“小米手環”后,于2015年9月推出自有品牌Amazfit,以“運動、健康”為核心概念,聚焦中高端定位,與小米手環形成差異化定價,深耕醫療健康領域,逐步具備獨立品牌勢能,成績斐然。潤米借力小米實現“從0到1”的突破,依托極致性價比成功填補箱包產業空白,同時推出了自有品牌“90分”。從設計、創新、科技切入,完成品牌升級,搶奪中高端市場,與小米品牌實現差異化,形成小米箱包與自有品牌“90分”兩條主要銷售線。

  其次,適度競爭體現在“子子關系”上。生態鏈各企業產品在大品類上有重合時,小米堅持“不劃地盤”,一個熱門產品,誰有能力就誰來,最終靠市場來做出決斷。小米堅信,內部競爭是為了對抗外部壓力,生態鏈更像是護城河,很好地為小米系產品做有限保護,但是護城河不能降低“挑逗力”。當然,基于戰略思考,生態鏈企業之間在技術、標準、市場多個維度充分合作。圍繞目標客戶群共享銷售渠道,圍繞產品類型共享供應鏈。小米認為競爭與合作并不矛盾,關鍵是處理好兩者的“適度”與“有序”,才能抵御外部挑戰。

  利益模式:歲月承諾

  “參股不控股”是小米生態鏈的利益分配機制之一。小米和生態鏈企業不是收購關系,而是合伙關系。對于眾生態鏈企業小米不控股,最高股份占比40%,多數是20%左右,這樣才能保證生態鏈企業的猛性。生態鏈企業占大股,“技術黑馬”背景的準企業家會為自己企業的利益沖鋒陷陣,小米只是默默支持。如果小米占大股,企業生猛性就會大降,生態鏈的優勢也蕩然無存。

  “上市之前不分紅”是小米生態鏈的利益分配機制之二。小米生態鏈的投資人團隊是由“技術黑馬”組成的,一般的投資人看重團隊、業績、回報,而“技術黑馬”更看重產品、技術、趨勢。只要小米的投資決策者認準這個產品有潛力,就會給予投資。企業在加入生態鏈以后,由于得到了小米的支持,沒有財務的限制,打磨產品時間周期大大延長,這更保障了產品的質量。同時,小米堅持長期戰略,上市之前不分紅,小米的股份留存在企業中,作為企業存續發展的資金。

  竹林生態的啟迪與借鑒

  小米生態鏈管理與組織模式的形成有著明顯的時代背景與行業背景。時代背景就是移動互聯網的興起加速了商業世界的發展,市場競爭加劇,企業組織創立與消亡的周期在不斷縮短,專業化在不斷深化;行業背景為小米的主業是圍繞著手機在逐漸擴張的消費類電子產品,屬于To C類的有限技術含量,但產品技術迭代快速。為了應對這兩大背景帶來的矛盾,小米從竹林生態中得到了極大的啟迪。小米對生態鏈的公司來說,扮演著多種角色:投資人、孵化器、質檢員、設計師、售后服務站。小米生態鏈模式更像一片竹林,小米通過竹林發達的根部,向生態鏈企業輸送各種養分,而這片竹林中的竹子,又通過地下根系交織在一起。

  地下決定地上,根部決定生命,小米給予生態鏈企業整體的、持續的、有效的賦能促進了生態鏈的自我循環,生生不息。

  受竹林啟發,小米歸納了生態型企業的三個特征:共生、互生與再生。共生是指在整體生態系統中容納了眾多特征相近的獨立生命體;互生是指生命體(生物之間)有著相互競爭,又相互合作的復雜依存關系;再生是指在大生態系統中每個個體都需要接受環境的考驗與篩選,個體只有不斷進取才能生存發展。

  在小米生態鏈中,孵化初期的新生命分享了小米的紅利;在中間階段是價值放大器的階段,生物體相互依賴,相互增值;最后,他們不斷創造新價值,通過再生和進化創造新價值、新形態。

  生態型企業模式的未來思考

  互聯網正在改變產業世界的格局,生態模式將取代基于單條產業鏈的平臺模式,未來商業將會形成全球化的、開放式的、循環的共享生態系統,通過跨界持續創新,創造全新的用戶價值和經濟價值。小米生態鏈企業就是一種高度靈活,能夠自我更新、可以新陳代謝的企業組織。通過生態鏈企業發展,小米實現了以小博大的杠桿威力,創造了數十倍于自身體量的商業成就。未來生態型企業將具備下面幾個特征:

  大型企業集團的選擇

  當市場變化緩慢時,企業競爭法則是“做大做強”,“做大”才能“變強”,因此集團化發展是早期企業的必由之路。然而未來技術進步與市場變化在加速,企業往往“船大難掉頭”“大而不強”,今天的集團企業正處于這個尷尬境地。企業歷經千辛萬苦才得以從小到大,最后卻發現不堪重負。如何才能做到“大而強”?只有進化為生態型企業才能實現。互聯網時代,集團企業多數將選擇平臺化戰略,而平臺化戰略將是生態型企業的前奏,集團企業進化成為生態型企業是市場適者生存作用的結果。

  傳統的集團企業中“母子矛盾”與“子子矛盾”都是“大企業病”的表現,任何管控措施都只能起到緩解作用,因為這兩種矛盾是精英價值形態組織的必然產物,集團企業只有轉變為生態型企業才能有效克服。因為生態型企業內部是“虛擬的”“間接的”母子關系和子子關系,傳統組織中“上下關系”轉變為生態系統的“角色關系”。在互聯網時代,實施平臺化戰略的集團企業最終必然走向生態型企業。

  兼并重組培育生態型企業

  隨著改革的深入進行,最明顯的變化就是行業內以及跨行業的兼并重組速度加快,無論是國家政策的“有形之手”,還是市場變化的“無形之手”都在推動。如果說兼并重組之后形成傳統的集團企業,那么無非又將重走老路,老路走不通自然變成死路。要想避免重蹈覆轍,生態型企業將是不二的選擇,這也將培育出大量的生態型企業。

  具備條件的集團企業,通過建立生態系統,把重組企業納入生態系統中,放棄傳統的母子公司關系,建立一種平等的角色關系,讓每個重組企業扮演生態系統中不可缺少的角色。此時生態型企業將建立一套科學的生態法則,讓所有重組企業找到各自的角色定位,發揮自身優勢,在生態企業內部形成良性的價值循環。

  供應鏈競爭催生生態型企業

  如果說未來的競爭是供應鏈競爭,那么供應鏈競爭也將催生生態型企業。只有生態型企業才能把供應鏈納入整個生態系統中,發揮供應鏈的最大優勢。在市場中,供應鏈也是產業鏈,生態型企業將是一種產業企業,將覆蓋整個產業鏈,建立生態企業的本質其實是建立產業鏈,只不過并非簡單的產業鏈,而是一種產業群落。因此生態型企業最終將發展成為產業生態圈。未來隨著人類價值創造能力的不斷提升,將會出現更多的巨型生態企業。

 



本文刊載于《銷售與市場》雜志營銷版(原渠道版)2019年06期,轉載請注明出處。


 
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